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[拓展培训] 高绩效销售团队的团队文化塑造(二)

时间:2010-07-25 10:47:16 浏览:1417次 评论:0

在到处公司内散布不利于张总监的消息,而且还故意违反纪律,当面顶撞张总监,公开抵制张总监的管理。   

这样的局面其实张总监在进入公司之前就预料到了,他并没有着急,而是处处忍让,并不与这些业务骨干计较,只是积极的培养后备力量,并尽量依靠这些新人来完成新的销售布局。   

虽然业务骨干们极力的在刘总面前散布不利于张总监的消息,甚至以集体辞职来要挟刘总辞掉张总监,刘总却无动于衷,自始至终没有参与销售方面的管理。因为他觉得公司以前在销售管理方面的问题已经非常严重,不可能再走回头路,与其原地等死,还不如让张总监放手去干。   

接下来的一年时间,几个业务骨干的地盘被陆续削弱,业绩持续下降。与此同时,十几个新销售员却通过系统的培训迅速成长起来,成为销售部的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍,销售利润也大幅度上升。   

一天,张总监突然找到刘总,和他谈起美国通用公司在团队价值观管理方面的案例。   

张总监说:“创立于1878年的通用电气(GE)经历了120多年的历史,年赢利超过150亿美元,其成功的秘诀就在于有一套科学的价值观管理体系。在GE,每—位员工都有一张“价值观卡片”,上面清晰地标着GE的核心价值观,它时刻提醒GE人坚持诚信、注重业绩、渴望变革。在GE,价值观决不仅仅是一句口号,它是指导GE员工思想和行为的宪法,贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。“   

“每年考核时,GE公司会把员工分成四类,并以不同的方式来看待这四类员工:第一类员工业绩突出,又认同公司和团队价值观,这类人就是公司的优秀员工,公司将会竭尽全力的留住他们,并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会;第二类员工业绩一般,但认同公司和团队价值观,公司会保护这类员工,给这些员工第二次机会,包括换岗、培训等,并根据考核结果制定一个提高和完善的计划,进行第二次考核;第三类员工业绩突出,但不认同公司和团队价值观,公司不会保护这样的员工,一旦他们违反了公司的制度,公司就会请他走人;最后一类员工业绩一般,又不认同公司和团队价值观,公司会请他立即走人。”  

 “如今我们销售团队正面临一个难题,那就是那些公司元老,他们一直不认同团队价值观。价值观的问题向来都是原则性问题,松下幸之助就曾经说过:人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人,其才能越大,越容易危害他人以及社会,在这种人身上,高超的才能是‘恶的武器’,是‘恶智慧’。我原来一直容忍这些骨干,一方面希望他们能有所改变,另一方面去年公司却是需要他们的业绩。如今新人已经成长起来了,我决定不再容忍了。请求您赐我尚方宝剑,我要以价值观管理体系来管理咱们的销售团队,只有这样才能使销售团队彻底的脱胎换骨,迅速壮大。”   

此时刘总已经明白张总监这席话的寓意:“一切全听你的,你放手去干吧,我全力支持你!所有的个人利益都要服从团队利益,不要过分顾虑我的同学和亲戚,我已经为他们准备了后路,将来他们离开公司时我会送给他们一些公司股权,让他们平衡一些。”   

有了刘总的支持,张总监迅速的建立起了一整套围绕团队价值观运转的一系列招聘、培训、绩效考核和目标管理制度并要求所有员工严格贯彻执行。迫于压力,有3名元老级销售骨干认识到自己的错误并有悔改之意,张总监让他们继续留任,并重新给他们划分了销售区域,这些人还同时得到了刘总送给他们的公司股权;2名挑头闹事的元老级销售骨干被劝退,尽管他们也得到了刘总送给他们的公司股权,但却失去了与公司一同发展的机会。   

在刘总和张总监的领导下,公司技术研发团队和销售团队紧密配合,仅用几年时间就使H公司的销售额增长了近20倍,成为行业市场的领军企业。   

确立团队使命与愿景   团队愿景(Team Vision)是团队所有成员都向往实现的未来愿望和景象,是团队将来的发展的目标和团队成员共同拥有的远大理想,它回答的是团队将来要发展成为什么样的问题;而团队使命(Team Mission)则是团队为了实现团队愿景而制定的战略定位和业务方向,它回答的是团队应该做什么的问题,团队使命应该反映公司的战略方向和战略定位,是团队成员前进和努力的方向。   

通用电气前总裁杰克·韦尔奇认为:做为一个领导者,第一要务就是为自己的团队设立愿景和使命,并激发团队竭尽全力去实现它。   

一个成功团队的团队愿景和团队使命应该是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最终实现的。  

具有前瞻性:就是团队愿景必须是远大的、非常值得团队成员为之持续努力的目标;   

激动人心的:团队愿景一定是所有团队成员发自内心想要达成的目标,它的达成对所有团队成员来说应该具有非同寻常和极其重要的意义;   

清晰的:团队愿景必须简单、清晰、容易理解;   可最终实现的:团队愿景应该是一个通过努力可最终实现的目标,只有这样的目标才具有激励作用。   

在很多情况下,公司愿景即团队愿景。

下面是英特尔公司和华为公司的团队愿景和使命:   

英特尔公司:   

愿景:英特尔,超越未来™ —— 超越未来,英特尔的目光聚焦于这四个字上。我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃,从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手,实现精彩飞跃。英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展,同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果,从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。   

使命:成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商,包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商;在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。   

华为公司:    

愿景:丰富人们的沟通和生活    

使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。   

对那些处于初创期的中小企业来说,可能还没有企业的愿景和使命,这时就需要销售团队成员自己去提炼团队愿景和使命。   

团队的愿景和使命决不是口号与标语,而是团队管理的一种有效手段。团队的领导者必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中,融进团队管理的每一个环节之中。无论是制定销售战略,制定销售管理制度,还是对销售团队成员实施的激励、目标管理和绩效考核,都应该以团队的愿景和使命为参照系。   

对很多企业来说,如何制定一个激励销售人员的销售政策以及如何留住优秀的销售人才这两个问题都是长期困扰着销售管理者的“两难博弈”:一方面,优秀的销售人才普遍对待遇要求比较高,如果不能给他们具有竞争力的薪酬,他们就会选择离开;另一方面,如果过度或经常性的对销售人员使用纯粹金钱的激励,就会降低激励作用,而且还会带来成本上升的问题;究竟应该如何解决这两个问题呢?我们也许能从历史中找到答案。  

汉建安十二年,北方的曹操经过几年艰苦奋战,基本上扫平了盘踞在中原一带的大小军阀,拥兵百万,又“挟天子以令诸侯”,以大汉丞相号令天下,是当时最强大的军事力量;江东孙权历经三世,国险而民附,自执掌大印之后又招贤纳士,渐成势力。而当时驻扎在新野的刘备,兵不过几千,将不过关云长、张飞、赵云,而且连个立足之地都没有,整日被敌人撵的东奔西窜,可谓一穷二白,前景黯淡。   

但幸好刘备有一个汉室宗亲的身份(汉景帝玄孙,中山靖王刘胜之后),又喊出“匡复汉室”的团队愿景和使命,并以“义

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